Lean Substans
Lean Substans - Hovedartikler om Lean
I Lean Substans har vi samlet en række artikler om Lean værktøjer og praksis. Formålet med dette er dels at formidle en samlet beskrivelse af hovedområder, dels at give inspiration til at vælge kurser som har en særlig interesse.
I Lean- Substans har vi tilstræbt at give en samlet overordnet beskrivelse af de mest relevante og aktuelle Lean områder. Som noget helt naturligt starter vi på forsiden med at beskrive historien bag Lean. Herefter følger en oversigt over Substans artikler. Disse udbygges løbende.
God fornøjelse
Historien bag Lean
Nagoya er en japansk storby på 8 millioner indbyggere – beliggende mellem Tokyo og Kyoto. Her, midt i byen i nogle gamle fabriksbygninger, ligger Toyota Museum. På dette museum kan man vandre igennem Toyotas og Leans historie. Interessant nok hedder det faktisk ikke Lean deromkring – men TPS – Toyota Production System. Lean kom det først til at hedde, da nogle amerikanere i 1990 skulle beskrive systemet, men mere om dette senere. En vandretur i museet starter med en fabrikshal fyldt med spindemaskiner. Det hele startede i begyndelsen af det forrige århundrede med at en foretagsom familie, der hed Toyoda, producerede bomuldspindemaskiner. Produktionen var beregnet til det lokale område, der på det tidspunkt fortrinsvis bestod af landbrugsland.
Toyoda familien var dygtige, og virksomheden voksede. Samtidig var de, hvad man i vores dage vil kalde, innovative. De satte en ære i hele tiden at finde på forbedringer af maskinerne. Derfor ansatte de også på et tidspunkt en ung ingeniør Taiichi Ohno, der skulle stå i spidsen for dette forbedringsarbejde. Et klogt valg for Ohno blev grundlægger af TPS (Lean). Som eksempel på en forbedring kan nævnes, at hver spindemaskine skulle overvåges af en ansat, fordi man skulle kunne stoppe maskinen, hvis en tråd brast. Ohno og Co udviklede en mekanisme, der selv stoppede maskinen, når dette skete. Det betød, at en ansat kunne passe mange maskiner samtidig. Forbedringsarbejdet på Toyodas spindemaskine fabrik resulterede i rigtig mange patenter. En canadisk konkurrent fik øje på dette og købte patenterne i begyndelsen af 30 erne. Nu stod familien med en masse penge, som skulle ud og arbejde. Den japanske regering foreslog, at man skulle producere biler til det japanske marked. Der var dog et lille problem, nemlig navnet på bilen. Toyoda indeholder, efter japansk opfattelse, nogle mindre heldige tegnkombinationer. Derfor kom bilen til at hedde: Toyota – et navn, der, igen efter japansk opfattelse, er mere held ved..
.I forbindelse med etableringen af bilproduktionen tog familien bl.a. den unge ingeniør Ohno med, og man fortsatte sit fokus på forbedringer, men nu med produktion af biler. Produktionen blev en stor succes på det japanske hjemmemarked. Et marked der, takket være den kejserlige armés store sejre før og i begyndelsen af 2. verdenskrig, blev udvidet væsentligt. Som bekendt vendte krigslykken, og amerikanerne sønderbombede det japanske produktionsapparat – herunder Toyota fabrikkerne. I slutfyrrerne stod Toyota derfor med et miserabelt produktionsapparat og alt for mange ”livstidsansatte” medarbejdere. Man var simpelthen ved at gå fallit. Det medførte 2 ting: man måtte afskedige, hvilket på det tidspunkt nærmest var vanærende, og man besluttede konsekvent at arbejde med forbedringer. I første omgang ved at samtlige medarbejdere – efter arbejdstid – samledes for at drøfte forbedringer af egne arbejdsprocesser. Det blev starten på kvalitetscirkler og tavlemøder.
I begyndelsen af 50 erne kom Toyota folkene på studietur til USA. Her var der 2 ting, der vakte deres interesse: 1) Effektiviteten ved samlebåndsproduktion 2) supermarkeder. Samlebåndsproduktionen var udviklet af Henry Ford og løbende forbedret gennem Taylorismen. Krigsproduktionen havde yderligere givet den et skub fremad. Japanerne tænkte, at hvis de kunne få omlagt deres bilproduktion efter samme principper og med samme fokus på detaljer, så ville meget være vundet.
Supermarkeder eksisterede ikke i Japan i 50 erne. Japaneren var forundret over, at ligegyldig hvor mange varer, der blev båret ud, så var der altid fyldte hylder. Kunder kunne altid få lige netop den vare, de ønskede. Japanerne tænkte, at kunne man indrette en bilproduktion efter samme principper, så ville der altid på hvert produktionssted være lige netop, det man skulle bruge. Ikke i overvældende mængder, men lige nok til at holde processen i gang. Det var starten på Kanban. Op gennem 50 erne var det ikke kun Toyota, der udviklede forbedringsmetoder. Det samme skete i de fleste store Japanske virksomheder – blot med andre navne. I 60 erne og 70 erne begyndte Toyota at eksportere sine biler samt producere biler udenfor Japan.
Midt i 80erne gik det op for den amerikanske sammenslutning af bilproducenter, at man var ved at tabe det amerikanske hjemmemarked til Japanerne. Ikke blot solgtes der stadig flere japanske biler i USA, men de var også billigere og holdt bedre. Man besluttede derfor at hyre 3 professorer – Womack, Jones og Roos – der skulle tage til Toyota for at studere, hvad det var, japanerne gjorde. Toyota har fabrikker spredt rundt om Nagoya. De fleste er dog koncentreret i Toyota City 30 km øst for Nagoya. Her er også hovedkvarteret. Professorerne ankom til Toyota City og påbegyndte deres studier. Feltarbejdet resulterede i bogen: The Machine that Changes the World, der udkom I 1990. I bogen beskriver Womack og Jones den række af forbedringsværktøjer, Toyota havde udviklet. Det er i denne bog, de navngiver Toyota metoden som Lean. Lean betyder ”slank” – ved metoden slanker man arbejdsprocesser.
Bogen vakte opmærksomhed på verdensplan. Op gennem 90 erne implementeres ideerne verden over, primært i store produktionsenheder. Herhjemme er det f.eks., Danfoss, Grundfos og Lego. Det interessante er, at de fleste store virksomheder udvikler hver sit lokale system, men skåret ind til benet er det alle værktøjer, som udspringer af TPS. Womack og Jones bog betyder, at man i den første implementering af Lean har meget fokus på anvendelsen af værktøjer. Det får forfatterne til i 1996 at udgive bogen ”Lean Thinking”. Her sætter man fokus på udviklingen af en Lean kultur som en forudsætning for et blivende forbedringsarbejde. I begyndelsen af 00 erne introduceres metoden til en anden type masseproducent, nemlig sygehusene, efterfølgende også i service og administration. I forbindelse med, at Lean metoden søges anvendt i andre sektorer end ren industri, udspiller sig teoretiske debatter, om man kan bruge samme metodeapparat på tværs af sektorer. Historien har vist, at det kan man, men at nogle værktøjer er bedre egnet til nogle sektorer end andre.
Historien om Lean er interessant, fordi den er så anderledes end andre forbedringsmetoder. Lean er ikke udviklet på universiteter med baggrund i voluminøse lærebøger. Lean er udviklet af praktikere, der skulle løse konkrete problemer. Det er udviklet stykvis og indenfor rammerne af en mere generel Japansk forbedringsfilosofi, rummet i Kaizen begrebet. Kaizen begrebet kan billedligt forklares gennem de japanske bonsaitræer. Det er potteplantede, små gamle træer. De er små, fordi de til stadighed gennem en lang årrække er blevet klippet til. Denne kontinuerlige pasning er lig de kontinuerlige forbedringer, som Lean bygger på.
På kurset Introduktion til Lean gives en indføring i hovedprincipperne bag Lean